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了不起的贝索斯



和美国其他科技巨头一样,亚马逊没有如传统商业公司那样在各地开分部。
 
在全球范围内仅有575,000名员工,其中就有45,000名员工在西雅图总部,而公司创始人兼首席执行官杰夫贝索斯(Jeff Bezos)所在的“First Day”塔楼,被默认为总部中的“总部”。
 
它的名字来源于贝索斯隽永的格言:相对历史而言,我们仍处于互联网的“First Day”——也意味着亚马逊才刚刚起步。
 
随着销售额,利润和股价的飙升,尤其是股价在过去的12个月中上涨了103%,亚马逊正在接近苹果成为世界上最有价值的公司,而贝索斯的个人净资产接近1600亿美元,到目前为止已成为这个星球上最富有的人。
 
尽管如此,贝索斯说亚马逊依然像刚结束A轮融资时一样,是一个前路未明的初创公司,他说:“在当时市场现状中,亚马逊是不受市场拘束”,同时卷起袖子展示了类似大力水手的手臂,大量的重量训练为这位54岁的“年轻人”带来了不凡成果。
 
亚马逊当时可待开采的零售市场是“数万亿的”,他说,这个新的市场就是亚马逊网络云服务(AWS)开创的云市场,“不同的业务都会存在市场有限的问题,我们却没有那个问题。”
 
如果杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)已经是世界上最令人敬畏的商人,那亚马逊所谓“无拘无束”的前景更会让每位企业领袖冷静下来思考未来。是的,贝索斯是一个冷静到底的人,也是一个长期战略的高手,但是贝索斯在过去的几年里证明了他最大的优势,那就是他能够用亚马逊的资产孵化出与亚马逊相关的其他产业,并且已经达到了极为庞大的规模
 
这是可以量化的:《福布斯》与三位管理学教授合作,对创新型企业进行了8年的排名,试图确定美国最具创新力的企业领袖。贝索斯的四驾马车——公众声誉、影响力、社会创造价值、投资者赋予他的溢价——使他稳居榜首。
 
“杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)所做的事情,以及他将会做的事情,可能是我见过的最了不起的成就,”沃伦•巴菲特(Warren Buffett)去年对贝索斯说,“因为他涉足了两个非常重要的行业,还是在竞争对手的眼皮底下,他实际上成了网络的领导者,并正在重新定义它,在真正的大企业中取得成功。”
 
虽然巴菲特指的是零售和云计算,但贝索斯实际上在更多方面都没有受到约束。首先,拜AWS(亚马逊网络云服务)所赐,这家以强调增长而非盈利而闻名的公司,终于能够以数十亿美元的速度实现盈利。贝索斯所拥有的市场信誉,可以用几乎任何他想要的方式对几乎任何领域进行再投资。
 
其次,亚马逊增长所需的规模实际上要求其具有侵略性,但最后,通过主导零售和数字业务服务(这两项业务几乎涉及所有其他行业),导致他现在的定位是,可以与任何有附加值的业务为邻。
 
他在至少四个市场——医疗、娱乐、消费电子产品和广告——至少数十亿美元的资金中扮演着不同角色,这些市场冲击到了许多尚未对亚马逊感到恐惧的公司,这四块领域中都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户,这并非巧合。
 
当贝索斯与网络时代的先驱同行们达成合作并推广“开放式合作”的时候,贝索斯却一直将隐身视为一种资产,在更大规模的投资中掩盖新创意,本人却假装对新兴的热门产品不感兴趣。
 
随着贝索斯的公众形象不断知名,公众言论和采访却越来越少(尽管他买下了《华盛顿邮报》),贝索斯拒绝讨论唐纳德·特朗普(Donald Trump),甚至后者已经开始在推特(Twitter)上抨击他和《华盛顿邮报》(the Post),但他清楚地知道自己背后有一个目标。
 
不过,在接受《福布斯》采访的上午,贝索斯概述了自己如何引导创新和选择扩张方向的过程,并为亚马逊的未来绘制了路线图。考虑到亚马逊的规模,不管是深入发展或横向扩张,每个方向都预示着更多的颠覆。
 
而就在五年前,贝索斯似乎还满足于把所有东西都卖给所有人,有着零售商和批发商的认知枷锁,但现在,这位创新大师拥有了终极的调色板:他选择的任何行业都会给亚马逊上一道色。
 
也许在这个无拘无束的时代,亚马逊最重要的词是“Yes”,贝索斯解释了传统的企业等级制度:“假设一位初级主管提出了一个他想尝试的新想法,他必须说服他的老板,他老板的老板,他老板的老板的老板的老板,等等——任何一个‘No’在这个链条中都可能扼杀整个想法,这就是为什么敏捷的初创公司如此容易地屠杀那些墨守成规的巨头:即使19个风险投资家说不,只要第20个人说“Yes”,一个颠覆性的创意就能进行运转。
 
因此,贝索斯围绕着他所谓的“通向yes的多条道路”构建了亚马逊,尤其是“双向门”理论:
 
这些决策往往是基于渐进的改进而完善的,即使被证明是不明智的,也可以逆转。数百名高管可以批准一个想法,员工可以在公司内部任意进行挑选。“我们也知道,如果没有失败,你就无法发明或实验,”贝索斯的长期副手、亚马逊消费者和零售业务负责人杰夫•威尔克(Jeff Wilke)表示,“我们会欢迎这些想法,事实上,我们希望这些想法在任何职位都诞生。”
 
但是对于更大更直接的想法,“单向门”理论又诞生了:一个想法将改变公司的方向,这时贝索斯会以扮演“首席减速官”而自豪。
 
他在寻找三样东西:
 
首先是创意,“我们必须有一个差异化的想法。它不可能是‘我也能想到’的产品,”他说。
 
第二是规模,“随着时间的推移,我们已经有了一些非常大的业务,我们无法把精力投入到那些些即便做好了规模依然很小的业务。”
 
最后,一个得值得硅谷投资的ROI(投资回报率)。“即便是规模可观,它也必须有良好的资本回报。”
 
不过亚马逊的霸主地位最终源自重视客户需求,贝索斯原本只是一个小众玩家,他本可以轻松地专注于成为网上书店,就像Etsy的工艺品和Zappos的鞋那么专注(现在已经被亚马逊收购)。
 
但在精通销售书籍的过程中,贝索斯发现,他可以利用这些工具——从库存管理到推荐引擎——将业务转移到邻近领域:首先是音乐和DVD,然后是玩具和电子产品,然后是几乎所有可以零售的东西。
 
他又一次大胆且成功地利用这一知识,将亚马逊作为一个独立卖家的平台,开放给那些曾经是竞争对手的卖家——却也巩固了它作为一个变革性零售商的传统,最终与山姆•沃尔顿(Sam Walton)、亚伦•蒙哥马利•沃德(Aaron Montgomery Ward)、西尔斯•罗巴克(Sears Roebuck)和朱利叶斯•罗森沃尔德(Julius Rosenwald)等美国著名零售商一起,住在亚马逊万神殿里。
 
故事还没结束,作为西方世界占主导地位的在线零售商,亚马逊也在解决巨大的技术和物流问题,贝索斯并没有将这些仅仅视为保证核心运营的支撑业务,而是将它们视为自己的主业务之一。内部对兼职开发者的需求导致了Turk机械公司(Mechanical Turk)的诞生,这是世界上第一个面向大众的零工件市场。
 
亚马逊还建立一个高效得惊人的交付基础设施,便于亚马逊实体服务的实现,而掌握如何收取每笔购买的费用则导致了亚马逊支付的诞生。最重要的是,亚马逊将其数据存储在云计算中时,贝索斯发现其他企业可能也想在云计算中存储数据,2017年AWS(亚马逊云服务)的收入为175亿美元。
 
即使是那些以客户为导向的新想法,也能创造出基于技能的红利。以2007年亚马逊首次涉足硬件的Kindle阅读器为例,来自AlliedSignal的威尔克(Wilke)记得自己曾向董事会抗议——他不同意,他认为他们可能会错过原定的交货期;他们的产量会太低;他们会生产供不应求,他们会让顾客失望的;硬件很难,他们是一家软件公司等等。
 
而贝索斯说,好吧,我承认所有这些事情都可能会发生,但我仍然认为要实现公司的愿景,必须要擅长硬件建设,所以我们需要开始学习。于是,他们就这样做了。
 
Kindle在亚马逊是一款浪漫主义的产品,一方面是因为它在硬件方面取得了突破,另一方面是因为它让人回忆起亚马逊在图书方面的根基。不过,这并没有改变公司,随后也出现了其他硬件的失利,比如灾难性的Fire智能手机,但贝索斯的决定也最终导致了亚马逊诞生了一个超级变量——Echo smart音箱,一个真正的变革者。
 
贝索斯笑着说:“我们今天有很多硬件经验,但当时我们却没有。”你必须有耐心,它可能需要很长一段时间才能真正开花。换句话说,如果你了解了亚马逊目前正在学习准备的新科技,你才会对它即将销售的产品有一个大致的了解。
 
现在,贝索斯正在学习医疗保健,这是美国最大的产业——GDP的18%——也是效率最低的产业之一。去年,贝索斯、艾伦•巴菲特和摩根大通首席执行官杰米•戴蒙宣布他们的三家公司将雇佣知名职业CEO阿图•葛文德来领导一个非盈利的项目,为自己的员工来以更低的成本提供更好的医疗服务,为社会探索出一个可延伸可复制的模式。
 
这可不是件小事:这三家公司加起来有120万员工,再加上他们的家属,规模庞大得好比一整个俄勒冈州或康涅狄格州的人口。
 
贝索斯重申亚马逊的意图:正如你们所知道的,这是一个非盈利的倡议,非比寻常。巴菲特本人也在几个月前表示:“在宣布后,我们被那些说‘我们想加入’的人淹没了。我们说,‘你们不必参加,如果我们研发出任何东西,你们直接拿去就是了。”研发出什么才是关键。“就像哥伦布离开,我们不知道我们到底要去哪里。”巴菲特补充说。
 
目前贝索斯还在学习广告业,亚马逊最近的季度业绩显示了一个惊人的数字:亚马逊今年的广告收入有望超过80亿美元——大约是去年的两倍。为什么不做广告呢?谷歌可能知道你想买什么,Facebook推断出你可能想买什么,而亚马逊却是知道你实际买了什么,甚至知道你是否有购买意向。
 
这引发了各种各样的问题,贝索斯生气勃勃地谈论他的消费者痴迷于广告,但事实上很少有顾客想要看到更多的广告。他说,亚马逊与客户建立的信任,让其相信亚马逊的广告永不会跨过隐私的界限 。“它非常有价值,因为它永远不会做任何危害你的事情。”他说。如果贝索斯真能做到这一点,那么Facebook和谷歌的广告业“双头垄断”现象则有可能被打破。
 
当你漫步在西雅图的高楼大厦中,亚马逊附近最有趣的建筑旁时,你会看到一个从”First Day”塔楼底部探出的食品店,亚马逊去年斥资130亿美元收购高端全食超市——Whole Foods,这只能算是亚马逊“第二大有趣”的计划。
 
第一有趣的要数亚马逊无人便利店(Amazon Go),这是一项占地1800平方英尺的无人零售店,它于今年1月启动。
 
Amazon Go是一家食品商店,可能是“最亚马逊”的全新物种。贝索斯一直强调节俭,他的员工(还有一些西雅图居民和游客)在这里购买午餐,这样做也为公司积累大量数据,以打磨自己的科技水平。更
 
重要的是,Go展示了当亚马逊众多业务的不同方面结合在一起的可能性,Go包含从Whole Foods超市学来的采购知识,从亚马逊商店学来日益成熟的算法和硬件能力,以人工智能、摄像头和传感器技术的形式,这些技术结合起来,实现了从找出架子上哪些东西被拿下来(并放回去),以及谁拿走了,最后完成亚马逊支付的无缝连接。
 
在公司的工作间歇起身出去,在这里喝杯巧克力牛奶感觉就像在商店偷东西一样——不用排队结账,不用扫描,不用刷卡。如果说医疗保健和广告算亚马逊的垂直纵向扩张,那么Go就会把所有可能的想法横向整合在一起。
 
最重要的还是Prime,从本质上讲,它是一种营销工具,一种鼓励购买和会员收费(2017年Prime总收入为100亿美元)的方式,类似于Costco和BJ’s Wholesale这样的仓储俱乐部,但随着它的发展,它已经迅速发展成为一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式。
 
这些额外的福利创造了无尽的新边界和业务线,Prime解释了亚马逊开始蚕食Netflix的原因,预计亚马逊今年将在节目制作上投入50亿美元,其中包括备受推崇的《了不起的梅塞尔夫人》(Mrs. Maisel)。
 
短短三年时间里,“黄金日”活动——每年为会员提供36小时的特别优惠,今年7月,参与者在超过1亿件商品上花费数十亿美元——已经成为新的“购物狂欢节,狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。
 
Prime还巩固了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送货和提货服务需要更多的实体店面,这反过来又帮助亚马逊将业务拓展到亚马逊从来都不认为合理的所有领域,比如食品,这类不易保存的产品不符合亚马逊的经典模式。
 
经过多年的书店经营,亚马逊现在在11个州拥有16家亚马逊书店。亚马逊最近在西雅图开设了第二家分店,贝索斯说:“我们必须有一些特别的、新的东西。如果你关注我们的实体店战略,你就会发现这一点。”
 
简而言之,Prime已经成为了亚马逊的中枢神经系统,将公司的一切联系在一起,为亚马逊开辟了一条进军新市场的道路,同时也为其核心零售业务注入了活力。但同时贝索斯说:“它不可能是一个独立的业务,因为它完全与我们的消费者产品捆绑在一起。”
 
与此类似,从Go的角度来看,人工智能将越来越多地连接以前看似完全不同的产品线,从云计算到零售。以极其成功的Echo音箱为例,它让杰夫•威尔克(Jeff Wilke)提出的有关亚马逊的终极问题有了答案——亚马逊是一家硬件公司还是一家软件公司?它是一种有效的硬件,由人工智能驱动,还驱动亚马逊的零售销售,利用亚马逊的内容等等。贝索斯说:“与其他许多技术相比,机器学习最有趣的地方就是它的学习水平。”
 
即便是还未定音的第二总部“HQ2” (亚马逊内部人士表示,年底前将最终敲定),也反映了亚马逊的无限前景。
 
此外贝索斯还可以在弗吉尼亚州和马里兰州的郊区,以及哥伦比亚特区进行筛选,从而在三个政府之间相互竞争下,争取到最佳私下交易机会。
 
贝索斯说,亚马逊的地理位置越来越无关紧要。当不同的团队需要一起工作时,如果组织得当,人们不必在同一幢大楼、同一座城市、甚至同一个时区,你可以在何时何地一起工作。
 
日常业务运营,同时保持长期思考一直是亚马逊的标志,亚马逊从AWS(亚马逊网络云服务)获得的现金流使贝索斯得以继续以接近零的利润率和无懈可击的效率运营这家零售巨头,并在偏远地区进行投资。贝索斯说:“我很少被拖入当天的工作中,我在未来两三年里开始工作,我的大多数领导团队都有同样的安排。”
 
“朋友们在发布季度财报后祝贺我,说,干得好,这个季度很棒,我会说,谢谢你,但这个季度的报表是三年前预测出的。”他说。而现在,他正在努力实现2021年的季度目标。
 
正是这种心态让数十个行业的企业感到恐慌:“我想出了一些主意。我们可以坐在这里提出一个想法,我可以在一个小时内用100个想法填满白板。如果我有一个星期没有头脑风暴会议,我会向我的办公室抱怨,比如:来吧,伙计们,帮我一下。”
 
现在美国的任何公司,都记下了一条笔记——即刻创新,否则杰夫·贝索斯将会帮你做。

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